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微调式改造爱德华詹德重塑摩托罗拉未来

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来源: 作者: 2018-12-27 17:23:51

摩托罗拉CEO爱德华·詹德有了新的担心。刚上任时,尽管从产品发布到正式出货的时间长达9个月,但他并不担心对手会模仿摩托罗拉的设计,他考虑的只是如何缩短这个时间差。现在,虽然时间已被大大缩短,他仍感到不放心。

今年2月15日,摩托罗拉宣布在其新品的第一款出货前不再进行产品发布。詹德否认这是仿效苹果公司CEO史蒂夫·乔布斯——为了给新产品营造出神秘感,乔布斯喜欢在新品送到商店5分钟前才进行产品发布。据詹德说,在摩托罗拉RAZR超薄大获成功后,一些对手也推出了类似的产品。

从某种意义上来说,被对手模仿有着某些积极的意义——最起码,它意味着摩托罗拉在设计上已经超越了以往,成为潮流引领者之一。

撬动业绩增长的支点

去年,摩托罗拉在全球市场的份额为19%,上升了3个百分点,出货量更是增长了40%。在今年2月公布的季报中,摩托罗拉的利润增长了86%。这一切与RAZR的成功不无关系。现在,RAZR已成为摩托罗拉继1990年代极为流行的StarTac之后最具象征意义的品牌。

RAZR只是詹德在摩托罗拉挖到的第一捧金子中的一颗,其故事还颇具戏剧性。2004年1月,詹德正式走马上任。3个月后,一个很偶然的机会,他得知一些工程师正在做一个附带项目,即RAZR超薄。

最初,工程师们实际上是为奥斯卡设计RAZR,无意将它全面推向市场。詹德看了之后眼前一亮。“我当时就觉得它很酷。”他说,“我带着它在芝加哥大街上走,到饭店去或是和朋友们聚会,当人们看到RAZR时,他们感到不可置信,并说‘我也要一部’。”詹德意识到,这款有很大的利润空间。仅4个月后,即2004年8月,RAZR隆重上市,其畅销程度出人意料。

詹德如同找到了一个撬动摩托罗拉业绩的支点。RAZR推动了摩托罗拉业务的增长,而由于业务在摩托罗拉起着至关重要的作用,RAZR的成功产生了强大的传动力,直接推动了摩托罗拉整体业绩的增长。

去年,摩托罗拉的销售额增长了18%,利润则增长了一倍多。而在2000年和2001年,破产的阴云还笼罩着它。这家在75年历史里发明了移动等划时代通讯产品的公司,不仅在市场被诺基亚超过,而且显露出了衰老的迹象。

詹德上任时的一大要务就是恢复摩托罗拉的创新能力,将它从悬崖边上拉回到正常轨道。当然,尽管当时摩托罗拉问题很多,但仍有很大潜力。詹德曾表示,摩托罗拉吸引他的一个地方是它有众多的研发项目和专利,这如同一座未被充分利用的金矿,需要的只是一双慧眼。

有分析师预期,在重新设计的RAZR助推下,到今年年底摩托罗拉的市场份额可能会突破20%。今年摩托罗拉的销售可望实现11%的增长,利润增幅预期可达到15%。

然而,初步的成功并没有让詹德安心,言词中他依然透着一种如履薄冰的心态。他说:“我常问自己,我们的行动是否够快?我们是否真的够精干?”他在紧紧盯着竞争对手。詹德每天都会看《华尔街》、《商业周刊》或在其他站上了解竞争对手的动向,他会到诺基亚的站上了解诺基亚有什么新举动,有时他还会研究诺基亚的损益表或资产负债表。他甚至提出,要比对手自己更了解对手。

换血的策略

相对于技术中的金子而言,挖掘人才中的金子更为重要。詹德刚到摩托罗拉时,不少人认为,只有通过一场大换血才能唤醒沉睡的摩托罗拉,而且培养自己的一班人马更有利于改革的推进。

多少有些令人不解的是,詹德并未听从这些建议,因为在他看来,摩托罗拉并未到病入膏肓的地步。他只带来了一个人——他的朋友里奇·诺腾伯格担任首席战略官。他像伯乐一样,努力从现有管理班子中挖出人才来。直到上任7个月,他才采取行动,更换了人力资源经理。至此,在由12人组成的摩托罗拉核心管理团队中,只有4人从外部“引进”,包括首席战略官、人力资源经理以及供应链专家斯图尔特·里德和首席信息官帕特里西亚·莫里森。

直到去年10月,詹德才巧妙地“杯酒释兵权”,让摩托罗拉总裁兼首席运营官迈克·扎菲罗夫斯基离开。扎菲罗夫斯基在辞职声明中说:“这是我深思熟虑后做出的决定,我已经和爱德华(詹德)讨论了很长时间。现在是我开始考虑其他机会的时候了。”1个月后,51岁的扎菲罗夫斯基正式出任北电络公司CEO。

其实,或迟或早扎菲罗夫斯基都会另谋高就。2000年,摩托罗拉前CEO克里斯托弗·高尔文聘请在通用电气干了24年的扎菲罗夫斯基出任总裁,其主要目的就是重振摩托罗拉的业务。其后,从2000年底到2001年年中,摩托罗拉的业务进行大幅重组,裁员1.2万人。2003年高尔文下台后,扎菲罗夫斯基曾被认为是热门人选。詹德非常清楚,像扎菲罗夫斯基这样资历很深而且距CEO仅一步之遥的高级管理人是很难留住的。

詹德换人速度如此之慢,就连摩托罗拉董事会都感到意外。就像詹德所说的:“董事会觉得有点奇怪——为什么我不快点换人?”这正是詹德用人之道的特色。他表示,他的管理目标是激发人们去获取成功、对管理团队进行指导并帮助他们挖掘到优秀人才。詹德认为,优秀管理团队能释放出创新动能,从而改变一家公司的前景。他说:“聪明的人知道哪儿出了问题,什么地方需要改进。”

然而,正如一些管理专家所指出的,建设一支优秀的管理团队知易行难,因为这完全无章可循,不论是空降CEO还是由内部晋升的CEO,都会遇到不同的困难。据与詹德关系密切的人士称,詹德有自己的一套做法,他习惯于用苏格拉底式的问话与高级经理们交流,以期从他们身上了解到最为真实的情况。他还鼓励争论,在公司中营造出一种开放的、务实的气氛。

在用人方面,詹德崇尚以“产出”论英雄。他用“产出”而非“投入”来衡量部下的表现。他说:“对于那些为我工作的,我最看重的是产出——他们召开的那些会议的产出是什么?他们的某项战略的产出是什么?”

副总裁这一层级因为在公司里起着承上启下的重要作用,而受到詹德的“特别关照”,这也是詹德努力改造的,因为他认为这是最容易导致公司动脉“栓塞”的地方。上任以来,摩托罗拉更换了多名副总裁。詹德略带夸张地说:“我不知道有多少打副总已经不在摩托罗拉了。有些是自动离开的,有的却不是。”

替摩托罗拉物色到詹德的史宾沙经理人猎头公司高级主管詹姆斯·希特林在分析詹德为什么能成功时认为,詹德的领导力起了重要作用。希特林甚至认为,对一个企业来说,企业首脑的领导力比战略还重要,因为同样的战略由两个不同的领导人实施,其结果很可能大相径庭。有管理专家也指出,摩根士丹利前CEO裴熙亮、惠普前CEO菲奥莉纳以及迪斯尼前CEO迈克尔·艾斯纳失败的根源,都在于其在公司环境中表现出的领导力上。

美国本特利大学营销教授拉贾·西索迪亚等人在一项研究中发现,过去10年里,那些有远见、宽容、仁慈和注重行动的CEO,其所在公司的股价平均涨幅高达758%,大大高于同期标普500指数128%的涨幅。詹德领导下的摩托罗拉能否有如此出众的表现现在还很难预测,不过,通过对人才队伍的平稳改造,詹德正在重塑摩托罗拉的未来。

文化微调

在事后看,惠普前CEO菲奥莉纳失败的另一个重要原因,是急于改变甚至抛弃惠普的传统文化。这也是许多空降兵心态的共性:他们希望通过与过去划清界限以展示自己的决心和能力。

在这方面,詹德显得审慎而明智,因为他很清楚摩托罗拉70余年历史所积淀下来的厚重历史并非完全是糟粕,其中亦不乏值得继续和发扬的精华。他说:“这是一家有75年历史和文化的公司,因此在开枪扫射之前,你要明白这里面会有某些精华。”他声称自己无意改变摩托罗拉的文化,只是要往里注入某些新元素,如感、执行、速度、客户满意度以及竞争。但这种微调,要执行起来仍然有难度。“摩托罗拉的文化很厚重,我必须了解它。有时很难引入那些我觉得有用的东西,比如紧迫感、快速决策、股东价值、竞争等。”詹德说。

詹德到来之前,摩托罗拉存在的主要问题突出表现在客户满意度、产品质量以及不关注竞争对手等方面,尤其是行动速度。詹德表示,他当时遇到的最大挑战是如何使摩托罗拉能以快于三星和诺基亚的速度推出创新性产品。

詹德的新政毫无疑问会在施加压力上做文章。裁员是一把双刃剑,大幅裁员在引起不安的同时也增强了员工的紧迫感。詹德上任后,继续落实此前已经开始的裁员和重组计划,合共裁员6万人,相当于员工总数的40%。另外,为了不让各级管理者有懈怠思想,詹德每周都要对经营数据进行检查评估。

不过,詹德也在这个向来非常强调大家庭文化的公司里推行亲民和安抚政策,避免因裁员而造成士气低落。上任后,他马不停蹄地走访摩托罗拉在各地的分支机构,不到半年时间就接见了上万名员工。在走访过程中,他一般只做10分钟左右的开场白,把更多的时间留给员工提问。他说:“头90天我和每个人都谈。我的目的很简单:尽快了解公司情况,我可不想鲁莽行事。”许多和他接触过的员工都觉得他有魅力,而且很坦率。

薪酬制度的改革也推动了摩托罗拉公司文化的变化。摩托罗拉原来有一大问题——各事业部自主权过大,导致相互争夺客户和资源的情况时有发生。在高尔文时期,人们将这些事业部比喻为“互相交战的部落”。詹德提出,要让这些事业部像一个事业部那样统一行动。他说:“我要让每个员工都明白,我们相互鼓励、相互帮助。”

为此,詹德改革了员工的业绩评估方法,将员工的薪酬与公司整体表现挂钩,而不只是与员工所在事业部挂钩,其参照标准不仅包括营业利润和现金流,而且包括产品质量和客户满意度、营业收入增长及团队协作情况等。

詹姆斯·希特林指出,詹德对摩托罗拉文化和战略的微调,使摩托罗拉释放出了潜藏的能量。一个原来偏重技术的、行动缓慢的、彼此争斗的摩托罗拉正向人们展示其新的活力。然而,詹德仍不安心,他要一鼓作气继续其改造计划。因为在他看来,初战告捷之时往往更易于变革推进。他的口号是:“在别人打倒你之前先锤打你自己!”

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